這張選舉結果，震撼整個汽車業！
六月十六日，正新董事會。
原董事長羅才仁，在董事長選舉排名中，連前五名都沒有。
創辦人羅結一手扶持的接班人，被七十歲女婿取而代之。
這個千億輪胎帝國，輪胎界的台灣之光，
內部到底經歷了哪些掙扎？
為何羅結精心盤算，最終的傳承之路還是生變？
第一幕》驚變！
培養30年的接班人
父親死後一年，遭手足驅逐
六月十六日，彰化大村鄉。
這裡氣氛如同往常。它依舊是巨峰葡萄的主要產地，以擁有著台灣之光：千億輪胎企業正新為榮，因為它的入駐，大村才從窮鄉，變身為彰化前三名的富裕聚落。在這，無人不知羅結（正新創辦人），都聽過他從一個賣蜜餞的小販，創辦全球前十大輪胎廠的傳奇。
沒人察覺，這天，這個千億輪胎帝國，正出現家變。
當天，正新股東會董監改選，羅結培養三十年的接班人：原董事長羅才仁被無預警撤換，改由已退休的二姊夫，已經七十歲的正新前總經理陳榮華登上大位。
羅結去年才去世，他從小帶在身邊的接班人，卻被大哥與兩個姊姊聯手拔掉，而且還是由女婿取代兒子。
在此之前，沒有任何徵兆，「那天新聞一出來，老闆把我們採購頭叫進去削了一頓，說人家都換老闆了，你們竟然不知道。」一位車廠高層對商周說。
弔詭的是，正新對外的說法。正新代理發言人、副總經理廖正耀說，「他們家有約定，輪流做（董事長）。」
然而，放眼台灣企業，很少有董事長輪著做的規矩，還是用這種董事投票對決的手段，他們大可用內部協調，讓原董事長宣布支持哪位後繼者的方式解決。
一位熟稔家族傳承的會計師直言：「若家族有共識，要誰下來，總是要兼顧每個人的聲譽，不會用硬拉的⋯⋯，現在訴諸董事會，表示家族內部一定是沒有形成共識，就直接訴諸股東會對決。」
先前，長榮的例子讓大家記憶猶新，老爸在遺囑上指定小兒子張國煒接棒，但其他兄長不接受這個結果，不僅逐出張國煒，今日，長榮大房三兄弟又分裂成兩派，甚至連長榮創辦人張榮發女婿、兆豐金控前董事長鄭深池都參戰，一個家族企業的經營權更迭，沒處理好，就是災難一場。
羅才仁，一路被父親栽培，是最願意陪羅結週末去巡工廠的小孩，他曾對商周自述自己的養成，是從進入「黑人間」開始。
「一早去蒸籠那蒸一蒸，一起三溫暖，」他從小在工廠長大，進入公司後，就被父親丟進夏天高溫達五十度、被稱為「黑人間」的混煉車間，從最根本的製造研發磨練開始，直到羅結在二○一四年中風，把董事長之位交給他後，他一路就擔起帶領正新轉型的重任。
要理解正新家變如何形成，我們得先理解羅才仁接班那一年，發生什麼事。
在第一代掌門人羅結在任時，正新是處於高度起飛期。
羅結有野心也有魄力，他原本只在彰化員林賣蜜餞，客人一句「你賣蜜餞，一天能賺多少？」激發他脫貧鬥志。
他改行當輪胎廠學徒，最後，在一個根本沒有大車廠的小島上，養出了全球前十大輪胎廠。
第二幕》兩難！
接棒與轉型並行
你有耐心，不代表別人也有……
四十五年前，正新就走國際化，現在賣到一百八十多國；二十九年前，它比鴻海還早進入中國；二十八年前，立志從代工轉往品牌，如今代工比率降到一％以下。
「遲早要做的事，不如早做」的超前部署邏輯，成為正新的文化，也是羅才仁一直的思考脈絡。
偏偏，他接班時剛好是輪胎業低潮起始。二○一四年，羅才仁接班後，中國輪胎廠開始低價競爭。「那時候真的是看到危機，二○一四年市場供過於求，大家都一直擴廠，市場跟過去都不一樣，」他說。
挑戰還接二連三。橡膠公會總幹事陳鈺光指出，美國隨後又通過對中國輪胎反傾銷稅，等同美中貿易戰提前開打，然後美、中、歐車市接連走下坡，接著遇上美中貿易戰火，今年還有疫情衝擊，「不是正新不好而已，是所有人都不好。」他說。
最困難的時候，羅才仁做出決定：停止接低利訂單，拚製造力往高端、高毛利市場走的轉型布局，六年前，全球工業製造4.0才剛萌芽之際，他就帶頭籌組生產製程的改造小組，進行無人智慧化的升級，現在，正新已可以做到關燈工廠，幾乎不需要靠人就能生產輪胎。「我們這幾年的轉型，就是犧牲量保質。」羅才仁說。
他回憶當時改革的心境是：「要做這個改變是全方面的，生產、研發、銷售都改變，要做A咖，還是有（員工）反彈，要有耐心跟大家說為什麼⋯⋯，」「我經常跟員工講，我們正新至少沒別人衰退那麼嚴重，是黑字，不是紅字，要利用這個（時機）趕快改變突破。」
他還說了一句：「改變，是需要一些時間。」他沒想到的是，他願意給時間，不代表家族願意。
這次變天，主要是他的二姊夫陳榮華聯手大姊夫、廈門正新董事長陳秀雄，最讓人訝異的是，連不插手經營的大哥羅明和，都加入反對他的陣營。
大家對於經營績效不滿意，因今年第一季，正新三十三年首度虧損，主因是印度及印尼業外虧損未能止血。但放眼台灣五大輪胎廠過去六年數字，營收全數衰退，四家淨利縮水，全球九大輪胎廠去年也近七成淨利負成長。
對此，正新副總廖正耀表示，包含Honda、Yamaha、Suzuki、Hero等印度整體客戶，對於正新支持度高，如無今年疫情關係，依照以上客戶原本訂單、已經可使稼動率達八成以上，預計七月開始明確恢復正常生產。
第三幕》歧路！
懂賣的女婿PK懂做的兒子
路線之爭終將分勝負
一個接棒者力主改革，但並非所有人都有耐心可以忍受低潮。
人身處困境，就會開始互相指責，這次的經營權之爭，又牽涉到布局製造與行銷的路線歧異。
接下正新大位的女婿陳榮華，是讓正新打開國際品牌的功臣，根據正新的官方說法：他的上位，可提升正新的銷售力。
在羅結主政時期，陳榮華一路爬到總經理，一直是正新對外的聯繫窗口，外界知名度遠比羅才仁高。
陳榮華信仰品牌力，「品牌，做了不一定會成功；今年做了，明年也不一定會成功，但一旦成功，就是取之不盡，用之不竭。」他曾說。
他的努力，也確實讓正新的瑪吉斯（Maxxis）品牌擁有約九億美元的估值。
然而，羅才仁卻更信仰製造力。他與正新中國總經理李進昌一起從中國蓋昆山廠到接班回台，前後約二十年的時間，他們兩人就住在員工宿舍頂樓，每天下樓就是上班，連週末最大的娛樂也就是一起巡工廠，「我就是以廠為家，」他說。
「我知道的羅才仁，根本就是一個工程師，非常沉浸在技術開發，就不喜歡Social（社交）。」一位日系車廠採購主管形容。
兩人路數完全不同，羅結在世時，可以駕馭兩人，但去世之後，歧見就浮上檯面。
上市櫃輪胎廠二代主轉述正新離職幹部說法指出，四年前，陳榮華其實還有心再戰，是因羅才仁想獨攬大權，陳榮華才「被退休」，當時還掀起一波陳榮華子弟兵的出走潮。
羅才仁掌管大權之後，陳榮華重視的推銷費用也從二○一四年近八十五億元，一路降到去年不到八十二億元，五年減幅約三．六％。他取消包含大聯盟等國際賽事贊助，改把重心全放昆山廠的製造升級上。
羅才仁沒拿出具體成績單，讓主張另一路線的陳榮華獲得支持，然而，後者已七十歲了，真能帶領正新再創高峰？
這次促成兄姊聯手的另一個論述是：他正替第三代鋪路。
羅才仁的兩位兒子羅元隆、羅元佑，目前都進入正新，其中羅元隆已擔任協理；而陳榮華女兒陳麗榛是正新經理；至於陳秀雄的兒子陳柏嘉，是正新協理，其女婿許智明是正新廈門廠的總經理，女兒陳涵琦是正新董事。
正新第三代幾乎全員到齊，百家爭鳴之際，第二代誰能搶得大位，自然也能為下一代爭得更多進入接班梯隊的機會，這也是陳榮華退休後還要回鍋的可能原因。
自古至今，歷史可見，兄弟之情，永遠是比不上父母之愛。
第四幕》困局！
他專注做事30年
為何促成毫無反抗力的結局？
一個接班人在低潮轉型，先遇到信任考驗，還碰到了品牌與製造路線之爭，幾乎現今所有接棒企業會遭遇的狀況，羅才仁都碰到。然而，他對這場經營權之爭，竟沒有任何反擊。
家變隔天，員工只看到：羅才仁被拔掉董座大位，面對被降職成總經理的命運後，還照著家族分工的劇本，在股東會隔天，照常上班，去跟研發部同仁開會。
有正新協力廠替羅才仁叫屈：「他是啞巴吃黃連，有苦說不出。」
按理來說，坐在董事長大位已六年的羅才仁，不至於在經營權之爭中，完全無招架之力。
但他對外的連結實在太薄弱，生活只有工廠跟住家，幾乎活在自己的小圈子中。
一位日系車廠採購主管透露，正新對外溝通有三階段的退化過程。最早，羅結事必躬親，無論台灣或日本車廠團隊拜訪，「都會熱情接待」，之後，女婿陳榮華擔任總經理，負責對外接待，「有大型會議會出來」，最後，羅才仁接班後，「完全沒見過」。
因此，正新的法人股東如富邦，更熟悉過往的總經理陳榮華，加上羅才仁在轉型期間，淨利六年衰退八成，每年發放的股利從三元降到剩一元，已經考驗了法人耐心，他又不愛露面，自然難以爭取連任。
其實，在羅結的接班規畫中，繼承人是享有優勢股權障礙，任何一方都不足以單獨擊敗羅才仁，但羅結漏算的是，所有家人聯合起來打接班人的情況，真的發生。
這次，羅才仁早在踏入董事會選舉前，就已經輸了，因為包含獨立董事，總共十一位的董事會成員，羅才仁僅拿到兩席董事、兩席獨董，除了代表美利達勢力的曾崧鈴外，其餘六席全是兩位姊夫的人馬，根本毫無勝算。
此外，比對正新前後任董事會成員，最怪的是，羅家二代共同持股的弘益投資公司，上一屆還推選包含李進昌等人當選董事，是家族力挺羅才仁的關鍵指標，但這回，弘益投資卻沒推人選，該投資公司第一大股東就是持股兩成的大哥羅明和，兄姊聯手背棄弟弟的傳言因此不脛而走。
在此之前，羅才仁看來毫無警覺，在最新年報中顯示，羅才仁包含妻小、投資公司等，從選任到今年股東會前，持股只微幅成長不到一個百分點，反倒是陳榮華同時期光個人持股就從近二％，成長到約四％。
第五幕》反思！
「他們不是不講話，
而是等你不能講了才出聲！」
我們眼睜睜的見證一場，最血淋淋、但表面看來又異常和平的經營權轉移。
這對正新九萬個小股東是好事嗎？
其實，家族接班，面對路線之爭時，可以溝通處理的方式很多，在董事會直接換人的做法過於決絕，「下次若他（羅才仁）意見不一樣，變成他去串聯，永遠家族都在合縱連橫，而不是討論。這是家族走向分裂起點。」KPMG家族辦公室主持會計師陳振乾說。
不僅二代要對話，一代要交接時，更得說明為何如此交棒。「他們（其他家族成員）不是不講話，而是等你不能講話了才出聲。」一位嫻熟家族企業傳承規畫的會計師說。
曾做過「皇太子」指定接班人研究的台大國際企業系教授吳學良分析，經過第一代培養的接班人，就算有部分能耐不足，有心幫忙的親人，大可以從旁輔佐。對企業而言，不停更換董事長，反而會讓企業經營更動盪，是弊大於利。
吳學良認為，企業主交棒時，不能只是選定皇太子，還要讓他有足夠優勢的股權，抵抗類似正新這次家族聯軍挑戰，繼位者本身也應有拉高持股警覺，這不只是鞏固經營權，也是對自己執政負責的作為。
現在，我們該怎麼看正新的下一步？
更換領導人，資源勢必重新分配，正新可能從聚焦製造力，轉為拚行銷力，已經搶進全球十強之列的正新，對手將是有悠久歷史的普利司通、米其林等最強對手。
現在的正新正值雙印計畫無法止血之際（編註：印度與印尼投資雙虧損），如何用最少預算打出漂亮行銷戰，將是新掌門人考驗，而且，陳榮華家族的持股比羅才仁、羅明和都要低，這兩位皇太子，未來會否也用更嚴苛的標準檢視其成績單，都將讓正新經營的穩定性，被打上問號。
而我們最不希望的是，這家輪胎界的台灣之光，因為家族無法團結而墜落。
在全球大環境驟變之際，讓交棒與轉型並行，的確很難！它需要眾人彼此間有足夠的信任資產，才不至於在低潮時，出現團隊難以一心的情況，而要累積信任的方法無他：就是溝通與對話。
脫離小圈子，展開越多的對話，你我，我們所處的企業，甚至整個台灣，才可能走得遠，走得久。
文章來源：
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